פרק 6- "אם לא נאפשר כשלון, לא תהיה צמיחה"

מול הקושי, אני מרגיש חוסר אונים. לפעמים אני מרגיש שאני לא יכול להתמודד עם כל מה שמונח לפניי. אני צריך לזכור שהקשיים הם חלק מהדרך, וכל אתגר הוא הזדמנות לצמוח ולהתפתח. אני אנסה להתמקד במה שאני יכול לשלוט, ולא להיסחף אחר מה שמחוץ לשליטתי. אני אנשום עמוק, אאזין לעצמי, ואמצא את הכוח להמשיך קדימה. אני יודע שאם אתמיד, אוכל להתגבר על כל מכשול שיעמוד בדרכי.

הכל חדש פה. כל האולפן, כל ה-קדימה. האם אי פעם מצאתם את עצמכם מול קושי או משבר, וטעיתם? איך ממשיכים מכאן? משברים יכולים לשתק אותנו, אבל הם יכולים להיות גם הטריגר שמוביל לשינוי מדהים.

 איך הופכים קושי ומשבר להזדמנות? ואם כן, האם יש טיפים שאפשר לאמץ למקרים כאלה?

אנחנו כאן איתכם, פרופסור דפנה שורץ ופרופסור טלי תאני הררי, חברות סגל במרכז האקדמי פרס, שהוא המערך של הפודקאסט.

 פרופסור טלי תאני הררי היא ראש החוג לתואר שני במינהל עסקים, וראש החוג לתקשורת. היא מתמחה בשיווק והתנהגות צרכנים.

פרופסור דפנה שורץ היא ראש המרכז ליזמות וחדשנות. היא כלכלנית המתמחה ביזמות, חדשנות ופיתוח כלכלי, עם ניסיון עסקי בארץ ובעולם.

נמצא איתנו פארי מוטט, שהוא ראש אגף מיזמים משני מציאות ברשות לחדשנות. לפני הצטרפותו לרשות לחדשנות, שימש כמאתר חדשנות למשרד הביטחון, בתפקיד של איתור גורמים אזרחיים שיכולים לסייע לפיתוח חדשנות במשרד הביטחון, ובניית תהליכים לשיתוף פעולה איתם.

 אישית, אני חייבת לציין שאנחנו מכירים המון שנים. פרי עוד כשהיית סטודנט לתואר שני במינהל עסקים, במגמה של יזמות וניהול הייטק באוניברסיטת בן גוריון – מגמה שעמדתי בראשה. פרי בא עם אשתו, והם למדו ביחד. פרי היה מהנדס כשהוא נכנס, והוא כבר עבד בתעשייה. ומאז, פרי עשה קריירה שלמה והפך להיות מותג באקו-סיסטם הישראלי.

 אז שלום, פרי. תודה שהצטרפת אלינו. אולי נתחיל בשאלה המתבקשת – מה זה האגף של מיזמים משפטיים?

אגף של מיזמים משני מציאות. זה קונספט חדש ברשות החדשנות, שהתחיל לפני כשלוש שנים.

הרשות הבינה שהיא רוצה לעבור מסטארט-אפ לחברה מבוססת.

שבעצם אנחנו רוצים לגרום לסטארט-אפים לבצע את הפיילוט שלהם בישראל, וללמוד כמה שיותר לפני שיוצאים לשוק העולמי.

ישראל הייתה מדינה של הרבה סטארט-אפים, אבל כמעט ואי אפשר היה לבצע פה ניסויים או הדגמות של טכנולוגיה בשלבים מתקדמים.

ואני, בתפקידי הקודם במשרד הביטחון, בניתי תהליכים כאלה כבר כמעט עשור. הצלחנו להביא הרבה מאוד סטארט-אפים להדגים את הטכנולוגיה שלה בפעם הראשונה בעולם, עם לקוח קצה, עוד לפני שהם יצאו לעולם הגדול.

ועכשיו, ברשות יש תהליכים של פיילוטים – גם פיילוטים של חברה מול חברה, גם פיילוטים של כמה חברות ביחד, וגם פיילוטים שמשתמשים ונעזרים ברגולטור ובמשרד הממשלתי, כדי עוד יותר להאיץ את החדשנות הישראלית. וכמובן, יש גם תוכנית של פיילוטים בחו”ל, שבעצם החברות גם מקבלות מאיתנו תמיכה ומימון לשלב המאוד קשה – לצאת מעבר לישראל ולהגיע ללקוח הראשון בעולם.

אם נתחבר לנושא הפודקאסט שלנו, אז למעשה איתרנו בעיה.

ולמעשה, בזכות “הבעיה” הזאת, פיתחנו ענף שלם בתעשיית הסטארט-אפים הישראלי.

 כן, זה התחיל מתוך כישלונות. כי בישראלים שחיים פה, מאוד קשה להם להבין את המציאות שנמצאת, נקרא לזה “מעבר לים”.

 ומה שמאוד לפעמים חדשני פה, לפעמים אצל הלקוחות קצה בארצות הברית או באירופה, זה עדיין לא ברור מה זה הדבר הזה. ואם החברה מגיעה מוקדם מדי, היא מפסידה את הלקוח, כי המוצר נשבר מאוד מהר. מה שפה לפעמים זה לא בעיה, כי זה חלק האקוסיסטם הישראלי.

והיא צריכה להגיע הרבה יותר בשלה. אז עדיף לה לעשות את כל הניסויים האלה פה בארץ, ולהגיע רק עם האיש שיווק לארצות הברית או לאירופה, ועם כל אנשי ההנדסה לבנות פה את המוצר כמו שצריך.

 אבל מה בעצם היה הטריגר? זאת אומרת, זאת בעיה שכנראה לבטא את עולם ההייטק הישראלי הרבה מאוד שנים. ופתאום יש את הפתרון הזה שלכם. זאת אומרת, מה היה הטריגר שגרם לזה?

הטריגר שיש, אקוסיסטם נבנה וגדל. ובעצם, הוא מתחיל לצבור מלא קשיים ביציאה החוצה. ויש איזון חוזר מתוך אותם סטארט-אפים שבאים ואומרים: “אנחנו נכשלנו ביציאה החוצה, ומאוד קשה לנו לצאת לעולם הגדול”.

נראה לי הטריגר הראשון היה שוק האוטונומי הישראלי, שבעצם בארץ החוק לא אפשר לנסוע עם רכב אוטונומי בישראל. ולמרות שבאקו-סיסטם הישראלי היה כמעט שלוש מאות חברות שעסקו בזה, ומספר חברות יזמו את הפנייה לכל הגורמים שאפשרו גם שינוי בחוק וגם לאפשר ניסויים בארץ, היום ישראל היא עדיין אחת מהמובילות בעולם בטכנולוגיות לנסיעה אוטונומית. אבל גם אפשר לבצע ניסויים פה בארץ.

 ואחד מהפרויקטים שאנחנו מובילים, זה בדיוק עכשיו אוטובוס אוטונומי, אחד מהראשונים בעולם, שנוסע בכביש ציבורי בנהריה. אתם מוזמנים לנסוע ולהגיע לשם.

 יש נהג שהוא רק נהג בטיחות, אבל האוטובוס נוסע. נקרא לזה כיום “לבד”, ובעתיד גם ייסע בלי הנהג בטיחות, וזו המטרה שלנו להגיע בשנתיים הקרובות. אבל זה אפשר להגיד שזה הטריגר הראשון בתוך אותו תהליך.

בנוסף, היו טריגרים בעוד תחומים, בעולמות המזון, בעולמות התעבורה האווירית, ובתחומים נוספים.

ביו-קונברג’נס זה בעצם מטפסת איברים או הנדסה וביולוגיה. זהו תחום המשלב בין הנדסה וביולוגיה, בו משתמשים בעקרונות הנדסיים כדי לפתח מערכות ביולוגיות או להשתמש בתכונות ביולוגיות לצרכים הנדסיים.

במספר תחומים, ראינו האקוסיסטם גדל, אבל צמא לבצע ניסויים בארץ ומתקשה מאוד לבצע את הניסויים בארץ. ובגלל שהרגולציה והאקוסיסטמים בעולם עדיין לא היו מספיק בשלים, אז בעצם אותם סטארט-אפים היו תקועים עם חסם שקשה להם מאוד לעבור.

אולי תתאר לנו את התהליך? מה זה נקרא? אנחנו עוזרים. אנחנו עושים יש חברה, חברות, מה קורה?

אז למשל, סליחה שאני קוטעת. האוטובוס האוטונומי הזה, זה כבר נשמע לי רעיון פורץ דרך, שכנראה נובע על כישלון של הרכבים. זאת אומרת, באמת, מה קרה שם?

 אז רשות החדשנות, אפשר לחלק אותה לשני גופים גדולים. אחד זה הרשות שמתעסקת בכל המדיניות וכל ההייטק הישראלי, לאן הוא צריך ללכת ומה הוא צריך לעשות.

 וקרן הון סיכון הממשלתית, שזה בעצם גוף שבו אני יושב, שהוא בעצם תומך ישירות בסטארט-אפים עצמם.

 ומה שקורה, אנחנו רואים את ההתפתחות של כל האקוסיסטם. גם ברמה של חברה אחת, שמגישה בקשה לקבל מימון עבור פרויקט כלשהו.

אז, אם מסתכלים ברמת הבקשה הספציפית, אז רואים את החברה שלפעמים מבקשת מימון וגם נכשלת. ואם מסתכלים על כל האקוסיסטם, אז יש תובנה מאוד רחבה של כל התהליך.

ואז צריכים להחליט מה עושים לגבי כל אחד. נקרא לזה אותם אקוסיסטמים. אז אם נחזור לאוטובוס האוטונומי, או בכלל רכב אוטונומי, היה אקוסיסטם מאוד רחב בישראל של תחבורה מובילאי, וכל החברות האלה שהגיעו לבשלות מאוד גבוהה ואמרו: “אנחנו יכולים לבצע נסיעה של רכב אוטונומי”. ובישראל היה אסור להם.

 ומתוך הדבר הזה שאסור להם, הם בעצם היו צריכים לצאת לעולם האמיתי ולהיכשל שם. עכשיו, זה אומר גם להעביר את כל המהנדסים לשם, ולהתחיל לנסות להבין מה קורה ולנסות לפתח את המוצר. ולצאת, בעצם, ישראל עם מלא אנשי פיתוח שבכלל היו רוצים להישאר לשבת פה בארץ.

גם אנחנו רוצים, וגם החברה רוצה. כי גם המהנדסים רצו להישאר פה, אבל הרבה חברות העבירו צוותים מאוד גדולים לחו”ל. עכשיו זה כישלון כפול, כי גם הם לא רצו את זה, וגם אנחנו כרשות לא רצינו את זה.

 וגם הרגולטור לא ממש רצה את זה, כן? כי הוא רצה להיות בתוך התהליך, ופתאום נעלמו לו כל הניסויים פה מישראל.

היה שינוי גדול בחוק. שהיה, גם משרד התחבורה, גם רשות החדשנות, גם החברות כולם עסקו בזה. שבגדול, היה שורה, אפשר להגיד, להוריד את הידיים מההגה, שאפשר בעצם לבצע ניסויים.

והשינוי הזה אפשר, בעצם, ועדת ניסויים שהחברה יכולה להגיע אליה ולבקש בקשה לבצע את הניסוי. ומצד שני, אנחנו גם תמכנו באותן חברות שרצו לעשות ניסוי ראשון בעולם, שמכיל אלמנט מסוים בטכנולוגיה שלהם.

זה גם הוביל להבנה שבעצם, כישלון נוסף שכולנו רוצים רכב אוטונומי, אבל הרכב עצמו מאוד מאוד יקר.

והמודל העסקי פה כבר, זה פחות קשור לטכנולוגיה עצמה. הוא לא יעיל כלכלית. זו הסיבה שעדיין, אנחנו ב-2025, נוסעים עם רכב פרטי שהוא לא אוטונומי. אנחנו זוכרים את שי.

שי, אגסי וטוב, זה הרכב חשמלי.

לקוחות רוצים רכב שגם אפשר לקנות אותו, ולא למיליון דולר של טכנולוגיה.

 וזה מחבר לתיאוריה אחרת של קלייטון כריסטנסון, שמדבר על חדשנות משבשת. הוא מסתכל על מישהו שאיננו לקוח, ובעצם לא חלק מתוך אותם גרף של לקוחות שמשתמשים במוצר.

 ובעולם האוטובוסים, אז בעצם יש לקוחות שמשתמשים. היום, קונים אוטובוס ומעסיקים נהגים. ובעצם, אם יש להם אוטובוס אוטונומי, אז הפתרון יהיה הרבה יותר קל, הרבה יותר זול מאשר רכב שנוסע, כי האוטובוס נוסע בקו אחד, עוצר בנקודה ספציפית.

מתחיל בנקודה התחלתית, ומסיים בנקודה סופית. שכול, הרבה אנשים זאת אומרת, המודל.

 המודל הכלכלי כבר נכון. הוא מספק תמונה מדויקת של המצב הכלכלי. עם זאת, יש להתאימו לשינויים במשק ולהתפתחויות חדשות. חשוב לעדכן אותו באופן קבוע כדי להבטיח שהוא משקף את המציאות הנוכחית.

 בתוכו כבר הרבה יותר הגיוני. נכון להם מסלולים קבועים, זאת אומרת שהם מיועדים אוטונומי

כל אוטובוס יש לו מסלול קבוע, כי הציבור צריך לדעת איפה הוא צריך לעלות ולרדת ובעתיד, זה יתפתח להרבה מאוד תחומים אחרים.

אז למעשה, חברות שונות בתחום התחבורה ואוטונומיה של תחבורה פונות אליכם. אתם עושים אותם כמעגל, אתם אוספים אותם כמעגל.

נכון לעכשיו, עדיין לא אנחנו בדיוק מתעסקים במחשבה על איך להסתכל על הכלים כי החברה הישראלית מנסה להתחבר עם חברה זרה, חברה זרה מאוד מאוד שמרנית. לפעמים, היא לא מוכנה לבצע אפילו את הניסוי הזה, כי היא רוצה לראות שהכל עובד כמו שצריך. אבל, לחברה הישראלית אין הכל עובד כמו שצריך, ואז בעצם…

 אנחנו רואים את ההתחברות של הרבה חברות ישראליות בכל התחומים.

שזה גם קצת שינוי בתפיסה של סטארט-אפים, שיודעים לתת מענה על הכל והולכים לשנות את הכל ולעשות פה מהפכה בהכל. להבין שהם חלק, וביחד עם עוד חלקים יצליחו. זאת אומרת, גם קצת כנראה האגו.

 זה גם כן מתוך כישלונות של הרבה מאוד סטארטאפים ישראלים. גם קרנות הון סיכון ראו את זה בצורה מאוד יפה, שבעצם יש להם סטארט-אפים מעולים. אבל אם הם היו עובדים ביחד, אז זה היה עוד יותר טוב.

 וגם משיח שהיה לי לפני שנתיים ושלוש, עם מלא קרנות הון סיכון, אמרו: “רק אתם תוכלו אולי להדביק את החבר’ה האלה ביחד”.

 ואכן, זה קשה. האקוסיסטם מאוד אוהב להפעיל את עצמו לבד ולפתור את הבעיות שלו לבד, ולא לעבוד ביחד. אבל אנחנו רואים את זה מאוד יפה בחברות שותות להנפקה בבורסה האמריקאית, שבעצם כבר קונות ומשיכות כדי להמשיך להיות חדשניות – קונות וקונות חברות. הדוגמה הכי טובה של זה היא אפל. בדיוק דיברנו על זה בצילום של התמונה, אבל המצלמה – אתם לא יודעים – אבל המצלמה שיש באפל היא התחילה מסטארט-אפ ישראלי שאפל קנו אותו.

אז חברות גדולות בעולם יודעות, שהן צריכות להיות אחראיות יותר לסביבה ולקהילות שבהן הן פועלות. הם מבינים שיש להם השפעה גדולה על העולם, ולכן הם משקיעים משאבים רבים בפעילות חברתית אחראית ובשמירה על הסביבה. כך הם מנסים להשאיר את העולם למען הדורות הבאים.

לעשות את האינטגרציה. קונים את החברות, זה אחרת מאשר לשתף פעולה. נכון, אבל לא בכל תחום עושים את זה. לפעמים, גם אפל, הייתה אחת מהראשונות שבעצם שיתפה פעולה. בעצם, האפליקציה שיש להם היא אפליקציה שיתופית. הם אמרו: “אנחנו לא נבנה את כל הקוד לבד, כמו מייקרוסופט, אלא נאפשר לכולם לבנות את הקוד על הפלטפורמה שלנו”. ובעצם, שיתפו פעולה עם כל האקוסיסטם העולמי. חברה נוספת שאני מאוד מאוד אוהב זו לגו.

 מתוך הכישלון שכמעט פשטו רגל, הם פתחו את כל היכולת שלהם ואת עצמם לעולם. ילדים ואנשים כמוני נתנו רעיונות, ובעצם זה.

זה למעשה חדשנות פתוחה.

נכון, אבל זה הגיע מתוך כישלון, דרך אגב, גם של אפל וגם של לגו.

ולשם כך הולכים התחומים האלה של הייטק, בעצם, זה מתחבר לי גם לכל הנושא של הבינה המלאכותית והקוד הפתוח. זאת אומרת, משהו ככה שמסתכל באמת הרבה יותר רחב, הרבה יותר אינטגרטיבי, הרבה יותר סינרגיה. או שאתה לא בטוח.

 הבעיות נהיות יותר ויותר מורכבות, ולפתור בעיות מורכבות צריך הרבה מאוד דברים שיעבדו ביחד. כמעט כל מי שעובד, נקרא לזה לבד.

 אז הוא לא מצליח להדביק את הפער, כי בסוף, אפילו כמו בקרנות הון סיכון, נכון? קרן הון סיכון לרוב, אולי אחת מעשר, מצליחה.

 אבל אם יש מאה עקרונות, ואחד מהם מצליח, אז כל החבר’ה מתאגדים ביחד. הם בעצם פותרים בעיה מאוד מאוד מורכבת.

הם הרבה פעמים עושים שותפויות. הם משקיעים ביחד, נכון?

נכון, אז זה כבר נוצר מטבעו. בתוך זה, פעם כולם רצו לשמור לעצמם את מי שהשקיעו. עכשיו, כולם רוצים לחשוף את הדבר הזה, ולאט לאט, החברות גם רוצות לעזר בשנים, כי בעצם השיתוף פעולה עם שניהם, הופך את המוצר להרבה יותר שלם.

ואז, התפקיד שלכם בעצם יותר קריטי. זאת אומרת, צריך חייב להיות אינטגרטור לכל הדבר הזה, שזה יכול לבוא מלמטה.

 אנחנו מאפשרים לחברות. אני בפילוסופיה שלי אומר, החברות יודעות יותר טוב מאיתנו איזו אינטגרציה הם רוצים לבצע, ואיזה חיבור הם רוצים לעשות? אנחנו משמשים כאופרטורים להסתכל על כל האקוסיסטם.

להחלפת ידע, וגם למתווך נכון?

 נכון, וגם מתווכים בין בתוך האקוסיסטם. עכשיו, התיווך הוא לא נעשה. אנחנו לא מנסים להפריע לחברות, אנחנו באים ואומרים שאנחנו עושים צורך העניין. כל קורא באוטובוסים אוטונומיים.

עושים שולחן עגול. כל החברות באקוסיסטם שרוצים מפרסמים לכולם: “תבואו, תיפגשו, תשבו ביחד”. ואם אתם רוצים, תירשמו באתר, שאתם מחפשים שותפים, ותתקדמו קדימה.

ואז אנחנו בוחנים את ההצעה הטובה ביותר. בסוף, הרשות מממנת את החברות בצורה תחרותית, זאת אומרת שמי שמביא הצעה חזקה, סיכוי טוב שהוא יקבל את הכסף של המימון. ומי שיביא הצעה חלשה, בלי שותפים או רק הוא לבד, או לא פותר את הבעיה הקשה ביותר שיש, אז הוא יקבל.

נקרא לזה “סיכוי”. הסיכוי שהוא יקבל מימון יהיה הרבה יותר גבוה.

 אני רוצה להגיד משהו לגבי הרשות. חלק מהתהליכים שלה יוצרים אינטגרציה ויוצרים תיאום בין מערכות. זאת אומרת, אם אתם מתנים שמיזם יבוא ויציע, ויבוא רק אם יש לו שותף או רק אם הוא מתחבר עם עוד מישהו שיהיה משלים, אוטומטית הם כבר חלק מהתהליך. כבר יוצר, מוביל את זה לכך.

 נכון, אבל זה כבר מוביל אותי לכישלון אחר.

יש לנו מסלולים, ואנחנו פועלים לפי מסלולים של חוק. אז גם השינויים לוקחים הרבה מאוד זמן בתוך התהליכים. אז כל הרשות הייתה בנויה, נקרא לזה היסטורית, בקומות.

 מסלולים שתפקידם היה, בעצם, לעשות ספילברג אפקט לכל האקוסיסטם הישראלי. ומשם, זה מתחיל, ולבנות אירוע מורכב כזה, שכולם מקבלים ציון לפי, ומימון לפי, הכמות השקעה שלו בתוך הדבר הזה. זה הופך את זה לאירוע הרבה יותר מורכב, מרתק מאוד, אבל זה קשור לתהליכים שגם עשיתי עם משרד הביטחון.

אבל יש הבנה בתוך הארגון, שזה מה שצריך לקרות. יש גם הבנה באקוסיסטם, שכבר מצליחות כמה וכמה חברות לפרוץ את המחסומים האלה, שזו הדרך הטובה ביותר לפעול ולרוץ קדימה.

תספר לנו איזה סיפור אישי שראית. חווית קושי, ומתוך זה פיתחתם משהו.

נראה לי הכישלון הראשון שלי היה באזור אלפיים ואחת עשרה. שהייתי כבר מהנדס צעיר, וחשבתי שאני יכול לכבוש את כל העולם. בנינו אז רחפן.

 אז היה רחפנים. בכלל, היה אירוע מאוד מוזר ב-2011. זה היה – אף אחד לא הבין מה זה הדבר הזה. מותר היה להטיס רחפנים, לא בדיוק מותר להטיס, אבל זה לא עברנו על שום חוק מצד אחד.

ומצאנו שליד הגבול, זה מה שנקרא “נומלנד”. ליד יישוב גבולות, היה אזור כזה שבעצם לא שייך לאף אחד – לא לצבא, לא לאזרחות, ולא לזה.

ושם טסנו בשדה הכי קרוב לגבול, ובלי לחצות אותו, כמובן. אם זה כבר מייצר בעיות אחרות.

הייתי בטוח שהרחפן יעבוד בצורה הכי טובה. והכל יפה, ועמדתי אפילו מתחת לרחפן. אז הוא פסק לעבוד.

ובזמן שהוא נופל ארצה, ואני עומד, זה אני אומר לעצמי: “וואו, כאילו: א’ אני לא שומע אותו; ב’ אם הוא נופל עליי, אז אני לא בטוח שנהיה פה; ושלוש, מה הפוטנציאל של כל הדבר הזה, כי לא ראיתי אותו בשמיים?” החבר’ה אמרו לי בקשר שהוא נופל, ואני אני עומד שם, באמצע.

באמצע השדה, הוא יפול באזור לא ידידותי.

כן, חששנו מאוד, אבל בדיוק אז, אני עמדתי מתחת, לנסות להבין איפה הוא. כדי שאם מישהו, זה היה חוויה מאוד מרתקת, כי זה לימד אותי כאילו נחשב, נחלנו במלא דברים אחד. לא הצלחנו להסביר בכלל מה זה רחפן, אז ב-2011, בכלל השם שלו היה קוואדרוטור, ולא רחפן.

 ומזה למדתי, שלפעמים השם זה אירוע מאוד חשוב, בכלל באקוסיסטם, כמו ניורל נטוורקס וכל מיני דברים שלפעמים, לאנשים שלא מתוך הטכנולוגיה, הרבה יותר קל להבין את זה.

שתיים, שכל התהליך הזה לוקח הרבה מאוד שנים. היום, ב-2025, הרבה יותר קל לרוב האנשים להבין מה זה רחפן. ב-2010 ו-2011, זה היה תחום מאוד מאוד חדש.

היינו כמה מעט מאוד אנשים בתוך האקוסיסטמים, שבאמת הבינו את זה. אף אחד מהתעשיות הגדולות לא הבין את זה. כולם חיפשו “פרות חולבות”, וזה היה איזה סוג של “כוכב” שהם לא ראו. הרבה מהצוותים במלא תעשיות גדולות פוטרו, כי הם פשוט היו מאוד דיסטרפטיביים.

ואפילו אני, שהייתי בקבוצה בתוך משרד הביטחון שעסק בנושא הזה, חטפנו צעקות בדיונים. “שמע, אתם מתעסקים בזה? זה נכשל כבר ארבעים שנה, זה לא יעבוד. אנחנו הולכים לכיוונים אחרים, זה הרבה יותר יעיל – כנף קבועה וכל מיני טכנולוגיות וכל מיני דברים שהיום זה נראה כל כך לא ברור איך בכלל אנשים עשו את זה.” אבל הבנתי מזה הרבה מאוד דברים, אחד שאתה חייב להאמין במה שאתה רוצה לעשות. אתה חייב להבין שהכיוון הוא נכון. אתה חייב להבין שמתוך הכישלונות האלה, והאינטראקציות האלה שאתם עושים בחוץ, בשטח, אתה יכול להגיע למוצר הרבה יותר בשל, עוד לפני שאתה מציג אותו לכל הלקוחות העתידיים של המוצר.

ואתה חייב לעבוד עם הלקוח, קצה, כי בעצם הוא אומר לך מה צריך. אנחנו בכלל חשבנו שהרחפן הזה יהיה רחפן לוגיסטי, כמו הרחפן לפיצה שעדיין אין פה בארץ. והלקוחות אמרו לנו: “לא, זה יהיה רחפן שיכול לשמש למשימות מבצעיות”. אז הייתי במערכת הביטחון.

 וגם אז, לא אנחנו ממשנו את זה. מי שמימש, מי שמכיר את מלחמת אוקראינה, הם האוקראינים. הם הראשונים שמתוך המשבר והכישלון, לקחו את הרחפנים האלה שקנו בחנות שצעצועים, והפכו אותם לכלי נשק. ואפילו בישראל, לא הצלחנו לממש את זה בצורה שנקרא. זה הלקוחות שלנו לא רצו להשתמש, וגם בשוק האזרחי, אין פה עדיין, לצערנו, רחפן שמביא לכם את הפיצה הביתה.

 יש סטארט-אפים ישראלים שעושים את זה בארצות הברית. יש סטארט-אפים ישראלים שעושים דברים יותר מורכבים ממקומות אחרים בעולם, אבל בישראל עדיין כל הנושא הזה של הרגולציה, אינטראקציה של כל הדברים, עדיין בשלב ההדגמות. ובשאיפה, בשנתיים הקרובות, גם את זה נצליח לפתור.

יש לי שאלה על המשחקים. צבא משחקים על הדואליות.

והרבה פעמים מיזמים נכשלים. בכיוון אחד, ואני זוכרת ששמעתי פעם אותך באיזה כנס, מדבר על הדואליות שאתה יכול להיות בשוק האזרחי ובשוק הצבאי.

אתה יכול לעשות את הפיבוט הזה מדבר לדבר.

נכון, אז כל טכנולוגיה יש לה דואליות, ולפעמים אפילו הרבה יותר של פוטנציאל בשווקים שונים. אז, אם זה בשוק הביטחוני, אז ב-2012 הקמנו קרן עם רשות החדשנות. ככה הכרתי את רשות החדשנות, באותו זמן זה היה המדען הראשי.

שהייתה נקראת מימד, שעסקה במימון לסטארט-אפים שיש להם פוטנציאל גם לשוק האזרחי וגם לשוק הביטחוני, עוד לפני שבכלל יש מוצר. הסטארט-אפ צריך לבחור מה מתאים לו יותר. חלק מהסטארט-אפים פיתחו את הטכנולוגיה ובסוף, סטארט-אפ צריך להיות ממוקד במה שהוא רוצה לעשות. אבל, הטכנולוגיה עצמה יכולה לאפשר הרבה מאוד דברים.

: אז בוא ניקח אפילו משהו דווקא לא ביטחוני, אלא דווקא משהו בעולם האזרחי. אז רכב אוטונומי הוא יכול להיות גם רכב, והוא יכול להיות וכותשי ענבים ומרסס תפוחים.

וזה באמת מצד אחד יותר מורכבת, מצד שני הרבה יותר קלה. וכל סטארט-אפ שבוחר עצמו, לא רוצה ללכת. זה מאוד תלוי בטכנולוגיה שלו, אבל גם מאוד תלוי בפוטנציאל של השוק שלו. בשני השווקים האלה, יש שוק ענק של עשרות מיליארדים. שגם אם אפילו מקבלים עשר אחוז מהשוק, זה הופך את החברה לחברה של מיליארדים.

אז אנחנו, הרבה פעמים, רק נשלים את הנושא הזה. והרבה פעמים, בחדשנות שאנחנו מלמדים, אנחנו אומרים.

תביט על עוד מסלולים פוטנציאליים, כי אם אחד יקשה, תעשה את הפיבוט לדבר השני. אל תאבד את האופציות האלה.

 נכון, ואם הם מפתחים את הטכנולוגיה בצורה נכונה, הסטארט-אפ יכול להתקדם מאוד, מאוד, לשלב המוצר מאוד גבוה. לשלב המוצר, ולהגיע למצב שהוא מחליט החלטה שלו בנקודת זמן שהיא הכי טובה לו אל מול השוק הפוטנציאלי.

מה שהרבה סטארט-אפים לא מבינים, זה שלא רק הטכנולוגיה חשובה, אלא גם איזה שוק מוכן לאמץ את הטכנולוגיה. לפעמים, אתה מפתח רכב אוטונומי, והלקוח לא מוכן לאמץ אותו לפני עשר או חמש עשרה שנים. לעומת זאת, טרקטור הוא כן מוכן לאמץ, כי יש לו רק ארבעה עובדים בתוך השדה שלו. לכן, יש מקומות שבהם הסטארט-אפ צריך לבחור את הצורה הנכונה והאסטרטגיה הנכונה של איך הוא רוצה לשבש את העולם.

אז הוא מגיע למצב שהוא בעצם ממשיך בדרך הטכנולוגיה, ומוצא את השוק שלו בפיבוט הנכון. לרוב, דרך אגב, זה החמישי הממוצע שקורה בעולם, שהוא בעצם הפיבוט הנכון לאותה טכנולוגיה.

נראה שיש פה, כמו שאתה כמה פעמים אמרת, חסם מאוד מרכזי שהוא הרגולציה. ומטבע הדברים, היכולת של הרגולציה להתמודד עם השינויים. זאת אומרת, יש פה איזה קצב מאוד, מאוד גבוה, שהרגולציה צריכה להתקדם ולהתפתח. והרבה פעמים, זה אולי הסטארט-אפ הבא שלנו במדינת ישראל – איך בעצם הם מזרזים את התהליכים כדי לאפשר.

באמת, רעיונות מאוד מאוד טובים, ולחברות מאוד טובות באמת לקדם בצורה משמעותית. לא כל פעם שיש איזו התקדמות, זה בעצם לוקח אותנו אחורה, עד שהרגולציה מבינה שהנה, הדבר הבא.

 כן, אז אני עובד הרבה עם הרגולטורים. וזה גם כן אירוע שהוא מאוד מרתק, כי הרגולטורים עצמם מאוד מאוד חדשניים. הם אוהבים לקרוא, הם אוהבים לחקור. אז אנשים, אנשי מדע.

 ומצד שני, יש להם אחריות מאוד גבוהה, כי בעצם הם אמורים להגיד לנו, כאזרחים, “זה עובד, זה בסדר. הסיכון מאוד נמוך, ואם תעשו ככה וככה, הסיכון יהיה עוד יותר נמוך”.

ומצד שני, החברות רוצות להרוויח כסף כמה שיותר מהר. יש פה איזושהי התנגשות בין שני גופים שלא מדברים באותה שפה, אפילו.

בנוסף, הטכנולוגיה עצמה היא לפעמים לא מובנת, לא לרגולטור שלא מבין בכל הטכנולוגיה שיש בעולם.

וגם לפעמים לא יזם שרק משחק עם הטכנולוגיה ומנסה להבין מה באמת יודעת לעשות. השילוב הזה בעצם מייצר סיכון לשני הצדדים בתוך המשואה.

כי הסטארט-אפ עצמו יכול להיות מתקדם ומבטיח למשקיע שלו. אין בעיה, או-טו-טו זה נפטר. בוא ניקח את פסת האיברים. יש רגולציה בעולם לאיך לקצור איברים מאדם שמת ולהשתיל אותם באדם שחי. כן, אבל אין רגולציה שאומרת איך להדפיס לבן אדם את הלב. בוא נגיד שתל, נדפיס לו אותו מחדש ונשתיל אותו בחזרה בתוכו בתוך הגוף, גידול רקמות או משהו.

כי יש פה הרבה מאוד סיכונים. זה יכול להיות שאנחנו עושים שינוי לדי אנד איי, ויכול להיות שזה סרטן, ויכול להיות שבכלל הלב יקרוס בעוד שנה. שבוע אחרי זה, בזמן שהבן אדם ילך ברחוב, יש פה מלא דברים שאפילו לא ידועים.

 וצריך להוריד את הסיכונים האלה, ולאפשר אותם. בסופו של דבר, שאנחנו כאזרחים נהיה מוכנים לקבל לב מודפס או לב מושתל מבן אדם אחר, בעוד עשרים שנה, שלושים שנה מהיום. והתהליך הזה הוא, בעצם, תהליך הורדת סיכונים לשני הצדדים.

ועל זה נוסיף גם את המשקיעה. שהוא בכלל רצה להרוויח את הכסף שלו אתמול, והוא רוצה לדחוף את החברה כמה שיותר מהר, כדי להחזיר את ההשקעה שהוא שם על החברה. ואז, כל המשולש הזה בעצם הוא, בעיניי, מרתק. כי, כמישהו שיש לי גם אחיין שנפטר בגלל בעיה רגולטורית, וגם דודה שנפטרה בגלל בעיה רגולטורית.

זה אומר שבעצם אנחנו כאנושות צריכים להתקדם קדימה, למרות כל הסיכונים. עכשיו, אם אנחנו מסתכלים על ההיסטוריה של פעם, ותמיד אני אוהב לתת את הדוגמה הזאת, ונחזור לאוטובוס האוטונומי ולרכב האוטונומי.

 פעם, באימפריה הכי גדולה בעולם – בריטניה, בלונדון, היה אסור להיכנס עם רכבים. ואם נכנסים עם רכבים, היה אפשר לנסוע איתה במהירות של הסוסים.

והסוסים, זה היה הכלי שאיתו נעו מנקודה א’ לנקודה ב’. הבעיה הכי גדולה בכלל בלונדון הייתה, מה עושים עם הזבל והצואה של הסוסים? איך מכניסים חציר פנימה, ואיך מוציאים את כל הזבל החוצה? והרכבים רק הפריעו לכל התהליך הזה.

והאבסורד הוא שבסוף, בבריטניה, היה הכי פחות חברות של רכבים אל מול אירופה וארצות הברית, ששם הם כבשו את השוק. כי הרגולטור הבריטי, בעצם, מנע מההתקדמות הטכנולוגית לקרות.

 עכשיו בישראל, מצבנו הרבה יותר טוב. יש לנו גם רגולטורים שהם חדשניים, וגם יש לנו כנס אפילו השבוע הזה, עם כל הרגולטורים. גם יש לנו ניסיונות לבוא ולייצר ארגזי חול, שבהם אפשר יהיה לשחק באזור מגודר.

ואפילו לשנות את החוק הישראלי כדי לאפשר את הדבר הזה. יש הרבה מאוד תהליכים שאנחנו מנסים לעשות עם שותפים מאוד חזקים במשרדי הממשלה, כדי לאפשר לישראל להיות באמת חברה מובילה עולמית, לא רק בשלב הראשוני והרעיוני, אלא גם כחברה שלמה בישראל.

אני רק אגיד עוד משפט, כי הבעיה כנראה רק תחריף. כי נראה שקצב ההתפתחויות הטכנולוגיות רק הולכות ועולות. זאת אומרת, אם פעם טכנולוגיה לקחה כמה שנים להיות משהו משמעותי, היום זה הטכנולוגיה – אתה לא מספיק לעקוב, וכבר יש עוד טכנולוגיה ועוד טכנולוגיה. אז גם הרגולטור יצטרך להתמודד עם הרבה מאוד דברים, ואני מאמין שהאתגר הזה יהפוך להיות הרבה יותר גדול.

אז, דרך אגב, אחד הדברים שאנחנו ממליצים, אתה בטוח.

 אתה בטוח? באותו ראש, להכניס את הרגולטור כשותף בפיתוח, הוא חייב להיות חלק מתהליך הפיתוח. אתה לא בא אליו בסוף עם הסיפור, מבקש את האישור שלו. הוא חייב להיות שחקן איתך, בתוך התהליך. ודבר נוסף שאנחנו מקפידים ומנסים להדגיש, שאי אימוץ החדשנות עלול להיות הסיכון הכי גבוה. זאת אומרת, האיברים שאתה אמרת – העובדה שלא יהיו מספיק איברים.

ממילא, ימותו. אז הרגולטור, הרצוני סיכון בתפקידו. אם אתה מקמת לו את הסיכון, שאי הכנסת החדשנות הזאת, מה ההשלכות? זה חלק חייב להיכנס אצלו, חלק מניהול הסיכונים.

אז יפה שאת אומרת את זה, כי זה בדיוק מה שאנחנו עושים עם משרד הבריאות. הם נכנסים נמוך מאוד, של שלוש שזה שלב טכנולוגי שבו המוצר, נגיד, מתבשל. ואז הוא מלווה את החברה בשלבים הממש ראשונים של – לאן? איזה ניסויים צריך לבצע כדי להגיע לניסוי קליני ראשון בישראל?

במטרה באמת להגיע ולהיות מובילים עולמיים, גם החברות הישראליות שמפתחות את הטכנולוגיה, וגם הרגולטור שרוצה להיות זה שיבוא ויגיד לעולם: “אוקיי, זה הדרך. ככה הורדנו את כל הסיכון, בואו תאמצו את מה שאנחנו עשינו”.

ובעיניי, זה מקסים. כי לפני שלוש-ארבע שנים, היינו במקום אחר לגמרי, והיום אנחנו במקום שאנחנו מובילים טכנולוגית בעולם. יש פה חברות מדהימות שמפתחות כמעט כל איבר שאפשר להדפיס בכל צורה אפשרית.

 וגם רגולטור שבאמת פועל כדי לבצע את הניסוי הזה פה בישראל, כדי ללמוד, כדי שאנחנו נוכל באמת להיות הראשונים בעולם שמשתילים איברים ובעצם מאפשרים לאנשים לחיות חיים הרבה יותר ארוכים. עכשיו, הקושי שאמרת, זה קושי של דאטה.

 כי בעצם, אותו בן אדם שמת מזה שאין לו את הלב או אין לו את האיבר, הוא לא נספר בתוך המערכת כמישהו שמת מאותו דבר. ואז, צריך לסדר את הדאטה. אחד הדברים שאני תמיד הכי עושה, בכל התפקידים שעשיתי בכל התחומים, זה לנסות לסדר את אותו דאטה. כן, פרסמתי במקרה שני מאמרים עם פרופסור אליצור מטורונטו על הנושאים האלה.

 אבל בעיניי, זה מרתק, כי בעצם זה של אותו תהליך. עד עכשיו, הרגולטור והשוק הוא מסתכל על זה בצורה א’, ולא מסתכל על זה בצורה ב’. נחזור לאוטובוסים – כמה מסלולי אוטובוס אין לנו, בגלל שאין מספיק נהגים? אנחנו לא יודעים, כי לא החברת אוטובוסים הציעה לנו את המסלול האוטובוסים הזה.

ולא הרגולטור הציע לאף אחד מהמכרזים את המסלולים האלה, כי אין לו בכלל מספיק נהגים כדי להציע את זה. עכשיו, לפעמים יכול להיות שאנחנו רוצים להגיע מפה, מהמרכז האקדמי פרס, לרכבת, אבל אין מסלול ישיר. ואז, אף אחד לא משתמש במסלול הישיר הזה.

ובעצם, בחניה פה חונים הרבה מאוד אנשים, רק בגלל שאין את המסלול הזה. אז אין את הדאטה הזה בכלל לאסוף את זה, ואז אנחנו לא באמת יודעים מה הציבור הלקוח רוצה, כי פשוט הדאטה הזה לא קיים.

עכשיו, וזה העולם שבו אני חי. האי-וודאות הזאת של “אין מספיק דאטה” יש פוטנציאל מטורף של שוק. יש חברות שפוטנציאלית יכולות להיות מובילות. הלאומיות ויש רגולטורים המעוניינים ורוצים לשתף פעולה, ויש משקיעים שמוכנים לקחת את הסיכון ביחד איתנו ולקדם את האקוסיסטם הישראלי קדימה.

אם אני מסכמת, אז אנסה לסכם את כל מה שדיברנו כאן. ראינו כאן כמה חשוב לאמץ ראייה רחבה.

ומה תפקיד הממשלה או גורמים הציבוריים בתוך האקוסיסטם החדשני של החדשנות? כי הם, למעשה, יכולים להוביל תהליכים שיספקו כלים להנעה של תהליכים אמיתיים ומהותיים. כי אחרת, כל יזם מביט על הפינה שלו. “אתה אומר עכשיו צריכים לאסוף דאטה”, ומישהו צריך להחליט לאסוף דאטה, וזה לא חברה עסקית, כמובן.

ומישהו צריך. הרגולטור צריך כל הזמן להשתנות ולאשר. זאת אומרת, מה שסיפרת על התחבורה או על השתלת איברים, שצריכים לראות את כל התמונה הכוללת. כך אנחנו רואים למעשה שחלק מהתהליכים של האקוסיסטם של החדשנות.

וחלק מהכישלונות יכולים להימנע אם אנחנו יודעים להיעזר מספיק טוב באקו-סיסטם של החדשנות, כולל בגורמים הציבוריים. נכון?

 אז תגיד לנו, איזה סיכום של הדברים

אז כשהייתי במשרד הביטחון, זה בדיוק מה שקרה. כי את חוסר הידיעה של סטארט-אפ ישראלי לא יכול לעבוד מול משרד הביטחון, קיבלתי מיזמים שבעצם לא ניגשו אלינו, בגלל שלקח 370 יום לפתוח מספר ספק. וגם, שהם קיבלו את המספר ספק, לקח להם עוד כמה ימים לקבל את ההזמנה. בעצם, מתוך אלה שסקרתי ואמרתי להם “אוקיי, איתכם אנחנו רוצים לעבוד”, ואלה שלא עבדו איתנו, הצלחתי להגיע למשוואה שיש לנו בעיה בתהליך. ואז, בגלל שיש לנו בעיה בתהליך, הייתי צריך לייצר דאטה מכל החברות שאיתם אנחנו עובדים ולקבל את כל המידע שחסר, כדי לשפר את התהליך.

ולהגיע למצב שבסוף סטארט-אפ ממוצע, היום, לפי הבנתי, אזור הארבעים יום מקבל הזמנה ממשרד הביטחון. והיום, עובדים כמעט שלוש מאות חברות עם משרד הביטחון.

ואני, ברשות החדשנות, כבר יש לנו מסלול מוסדר. יש לנו אנחנו יודעים בדיוק להגיד כמה חברות ניגשות, כמה חברות לא ניגשות, מתוך הפוטנציאל. מי אלה שלא ניגשו, ולמה הוא לא ניגש? אני ממש מדבר עם כל אלה שלא ניגשו, וגם פונה לאלה שניגשו ונכשלו, כדי להבין מיהם. האם בכלל הם הצליחו, למרות שלא קיבלו את המימון?

 ומאלה שכן קיבלו את המימון, איך הם מתקדמים קדימה? ואיך אנחנו ביחד מצליחים להביא את המוצר לסיום הפיילוט, כדי שהם בסוף יקבלו גם השקעה, וגם יצאו לעולם הגדול?בשלים יותר טובים, יותר, ויביאו כלכלה טובה לעם ישראל.

אני ככה חושבת. לסיכום, קודם כל יש לי עוד המון שאלות, שאני אשמור אותן לפעם הבאה. לא אמרנו מילה על רובוטים, למשל, שזה עולם נורא מעניין.

גם תוך כדי השיחה, דיברת הרבה על כישלונות. וקודם כל, זה מעיד בעיניי על צניעות, שאני חושבת שזה בכלל באקו-סיסטם זה לא דבר רע. ואני חושבת שלדעת ללמוד מהכישלון ולצמוח מהכישלון, אני חושבת שזה אחד האתגרים הכי גדולים. אפרופו הפודקאסט “משבר”, אז דווקא אמרת ככה תוך כדי הרחפנים, שזה נפל ולמדת מזה כל כך הרבה.

 אני חושבת שזה מסר מאוד מאוד חשוב. שזה בסדר להיכשל, וזה בסדר להתחיל וללמוד. לא להתחיל מההתחלה, אלא להתחיל שוב, לנסות. אז ככה, אהבתי את הנושא הזה של הכישלונות בתוך הפרק הזה.

אז אני בוגר חיל האוויר, וגם אני עושה עבודה בתחום הביטחון. אני עובד במשרד הביטחון בתפקיד של מנהל פרויקטים. אני אחראי על תכנון וביצוע של פרויקטים חשובים בתחום הביטחון הלאומי. זה תפקיד מאתגר ומעניין, שדורש ניהול יעיל ופיקוח הדוק על כל שלבי הפרויקט.

 עשיתי קורס במבקר פנימי של ארגון. מתוך הלימודים שלי בהרווארד, לקחתי תחום מאוד מעניין בתוך ההסתכלות הזאת.

ואני כל יום מתחקר את עצמי, מנסה להבין איפה נכשלתי. מנסה להבין איפה להשתפר. בתחקיר מאוד מהיר, במודל של חיל האוויר. מוזמנים להסתכל בתוך גוגל – תחקיר חיל אווירי, באתר צה”ל זה מופיע.

 ובנוסף, לפני כמה שנים, נחשפתי לרי דליו, משקיע קרן הגידור הגדולה בעולם. יש לו גם אפליקציה מאוד יפה, שמאפשרת לאנשים לבוא ולהסתכל, ברמה היומיומית, איפה הכישלונות שלהם, ולאן הם יכולים לגשת. אני מנסה מאוד ליישם את זה, אך זה מאוד קשה, כי גם אנחנו, שאנחנו נכשלים, אפילו אני, ברמה האישית, שאני מודע לזה, מאוד קשה לי להבין.

איפה הכישלון? כי זה המציאות שאני ראיתי, ואני חושב שעשיתי את הבחירה הטובה ביותר. ולפעמים, אתה לא מבין את זה, רק אם מישהו בחוץ בא ואומר לך: “שים לב, המציאות שאתה רואה היא לא מה שקורה בעולם”. בשנה האחרונה, נכשלתי עשרות פעמים, ולמזלי, יש לי גם אנשים טובים שעובדים איתי, שאומרים לי: “בזה נכשלת, ובזה נכשלת”.

אלה, אשתי, אומרת לי כל יום כמה נכשלתי. אני מקבל את זה.

אבל אני ראיתי שהיא גם אומרת לו המון שבחים. נכון?

אבל היכולת לקבל את ההבנה שאני נכשלת, זה בצורה יפהפייה. וגם, זה מאוד קשה, גם לנשים, להגיד למישהו שאתה נכשל. פשוט יותר קל פשוט להתרחק מהבן אדם הזה, להגיד “אוקיי, ביי, להתראות”, לא רוצים לעבוד איתך, מאשר לבוא ולהגיד לו בפנים את מה שהוא כדאי שהוא ישמע.

 ואם נהיה מספיק ביקורתיים לעצמנו, וגם לאחרים – לבוא ולהגיד להם: “בזה נכשלת, זה מה שאפשר לשפר”. אני איתך לאורך הדרך, ורוצה לעבוד איתך קדימה. אז אנחנו נהיה אנשים הרבה יותר טובים. בחיל האוויר, זה עובד בצורה מדהימה, כי סגן צעיר יכול להגיד למפקד חיל האוויר: “טסת לא נכון, ועשית את הטעות הזאת”. וכל הדברים האלה, וכולם מקבלים את זה, אומרים: “וואלה, למדתי”, ממשיכים קדימה. וגם אני, ביחידה מבצעית שבה אני נמצא.

 יש לי סטיקר מאוד יפה. היחידה נכשלה, וכולם מבסוטים מזה. למרות המבצעים המטורפים שעשינו במלחמה האחרונה.

ומכל זה, אני תמיד רוצה לזכור שאנחנו בקושי תוך הכישלון הכי גדול של עם ישראל בזמן האחרון. קברתי הרבה מאוד חברים שלי, והיה לנו אירוע קטסטרופלי, שבו אנחנו צריכים גם ללמוד כעם איך אנחנו צריכים להשתפר, כדי שזה לא יקרה שוב פעם? וגם להבין לעומק את המהות והבעיות השורש המקוריות, שהביאו את הכישלון, כי אלו כישלון שני.

 בתוך אותה סיטואציה שהופתענו, הרגשנו מבוכה. לא ידענו איך וגם להחזיר את כל החטופים הביתה.

והכי חשוב, זה להחזיר את כל מי ששילם את המחיר הכי יקר בתוך הכישלון הזה. זה החטופים והמשפחות השכולות, שיש להם ילדים שקבורים עכשיו בעזה. אנחנו צריכים להחזיר אותם לקבר ישראל. וכל אלה ביחד יביאו לנו רק יכולת של תקומה.

בסופו של דבר, כל יזם, כל מי שרוצה לשנות משהו, כל מי שרוצה לשפר משהו, צריך להבין שמתוך הכישלון אפשר להגיע לצמיחה. וזה מביא לארגון וחברה ותקומה טובה יותר.

 אז אני חושבת שלא נותר אלא לסכם במילים כאלה: נכון, כישלון טוב הוא כישלון שלמדת ממנו.

 תודה רבה. היה מרתק, ממש מרתק.

צריך להמשיך לקשקש.