פרק 2- אלוף במיל' עמוס מלכא: "כשכולם נכנסים לבונקר, זה הזמן לצאת להתקפה "

פרס קאסט ערוץ הפודקאסטים של המרכז האקדמי פרס ידע פרקטי בכל אקדמי

“אני חושב שאחרי הכישלון של השבעה באוקטובר העולם רואה את ההצלחות הצבאיות הבלתי רגילות שהיו אפילו בלחימה הפשוטה בין הרחובות והסמטאות ברצועת עזה ובטח בלבנון עם הסיכולים הממוקדים וכל המבצעי כפת ראשו וחלק מהלקוחות הבינלאומיים מאוד ירצו לראות

How to make money out of fit זאת אומרת חלק מהם יבואו וירצו לראות אולי יש כאן אצל הישראלים הממזרים האלה שידעו להתאושש מדבר כזה משפיל וידעו לעשות דברים

אני מדבר עם גנרלים אמריקאים חלק מהם גם כותבים והם אומרים שהצורה שבה צהל נלחם בלחימה הקרקעית המשולבת הזאת, היא משולבת עם כולם עם האוויר ועם המודיעין ועם חיר ושריון והנדסה בצורה שאני לא חוויתי מימיי כשהייתי בצבא זה משהו שהצבאות המתקדמים בעולם יצטרכו ללמוד עוד הרבה שנים”

משבר כהזדמנות ליזמות וחדשנות מבית המרכז האקדמי פרס בהנחיית פרופסור דפנה שוורץ ופרופסור טלי תהני הררי

 האם אי פעם מצאתם את עצמכם מול קושי או משבר וטעיתם איך ממשיכים מכאן משברים יכולים לשתק אותנו אבל הם יכולים גם להיות טריגר שמוביל לשינוי מדהים איך יוצרים קושי ומשבר להזדמנות האם כל אחד יכול? ואם כן, האם יש טיפים שאפשר לאמץ למקרים שכאלה?

בסדרת הפודקאסטים הזו אנו צוללים לסיפורים הכי מרתקים של אנשים שעשו את המסע והפכו קושי להזדמנות יוזמה וצמיחה

אנחנו כאן איתכם פרופסור טלי הררי ופרופסור דפנה שורץ שתינו חברות סגל במרכז האקדמי פרס שהוא המערך של הפודקאסט פרופסור טלי תאני הררי היא ראש החוג לתואר שני במנהל עסקים וראש החוג לתקשורת והיא מתמחה בשיווק והתנהגות צרכנים

פרופסור דפנה שורץ היא ראש המרכז ליזמות ולחדשנות כלכלנית המתמחה ביזמות חדשנות ופיתוח כלכלי עם ניסיון עסקי בארץ ובעולם

נמצא איתנו כאן היום עמוס מלכה אלוף במילואים עם רקורד עשיר בצבא שבין היתר היה ראש אמן ראש מפקדת זרוע היבשה ומועמד לרמטכל הוא פרש מהצבא לפני עשרים ושלוש שנים, הוא פנה לעסקים והיום הוא יו”ר תת טכנולוגיות טכנולוגי נשוחח איתו על צמתים המסע האישי שלו שיכל להיראות כקושי ואיך הוא הפך אותם להזדמנות ליזמות מצליחה

עמוס אולי נתחיל מההתחלה ילד בקריית חיים

 קריית חיים זה קריה של בעיקר אנשי צווארון כחול עובדי סולל בונה נמל חיפה חברת חשמל פנצ’ריה בתי זיקוק אוכלוסייה מאוד צנועה שבאותה תקופה רק האבות עבדו האמהות כמעט לא עבדו שבלי רשתות חברתיות ובלי שום דבר תנועות נוער, חינוך בית ספר יסודי, בית ספר תיכון ובסוף אם אתם תסתכלו בהיסטוריה יצאו שבע עשרה גנרלים מקריית חיים והם שני רמטכ”לים וחמש עשרה אלופים מהקריה הזאת אומרת רובם מקריית חיים אבל גם קצת מקריית מוצקין קריית ביאליק וקריית ים אז הילד הזה גדל רגיל

 אפשר היה להגיד nothing to write about זאת אומרת חיים מאוד מאוד רגילים אי אפשר היה מהילדות שלי לצפות לאן אני הולך חוץ מאולי סממן אחד קל, זה שבתיכון הציון הכי גבוה שלי היה בגדנא

אז זהו משם התגייסתי לצבא מכיוון שאני התגייסתי ב1972 ומלחמת יום הכיפורים תפסה אותי באמצע קורס הקצינים אז לאחר מכן ב1974-1975 כשהיה צריך להחליט אם להישאר או לצאת

הצורך הביטחוני והצורך של לבנות צבא יותר גדול וכדומה היה קל יותר להסביר לנו למה חשוב להישאר ואני הקשבתי ונשארתי היסטורי בחלק הצבאי כנראה החינוך גם השפיע על קבלת ההחלטה

ההחלטה אני מניח שכן זאת אומרת קשה למדוד את זה בנקודות זמן אבל זה כמו לראות מתי הילד גדל והופך לנער, אי אפשר לראות את הנקודה זה משהו התפתחותי: אבל היום כשאתה מסתכל אחורה על הקריירה הצבאית שלך רגע נתמקד בה הצעדים שעשית אתה חושב שהיה בהם איזשהו היגיון סדר היררכיה זה היה נכון לך כי עשית כל מיני תפקידים בכל מיני תחומים

כן, תראי מסלול ההתקדמות הוא כבר מאוד קשור לאיך אתה מוערך עד כמה מקדמים אותך והאם אתה בשלב מסוים צריך לראות האם אני הולך למסלול צדדי או לא התמזל מזלי שכל הזמן דחפו אותי למעלה ולא הצידה ויצא לי לעשות תפקידים שהם לא שגרתיים אני גדלתי שריונאי טנקיסט מה שנקרא ובשלב מסוים קראו לי באינתיפאדה הראשונה ואמרו לי בוא תקים חטיבה מרחבית בג’נין יש אינתיפאדה חייבים חטיבות חדשות אתה מחת שריון אמנם אבל תקים את זה וזאת הייתה חוויית חיים בלתי רגילה כי פתאום הסתכלתי על העולם לא מהכוונת של הטנק אלא גם מהכוונת של המינהל האזרחי, השב”כ, המשטרה הכחולה ומשמר הגבול וכל הדברים האלה פתאום אתה רואה אוכלוסייה מולך ולא צבא עם טנקים בצד השני אז זה משהו שהוא משנה והשינוי הכי גדול כמובן היה במעבר לתפקיד ראש אמן שלא צפיתי אותו לא ביקשתי אותו הוסמכתי כבר להיות אלוף פיקוד מרכז ואז בשלב מסוים קרא לי שר הביטחון, איציק מורדכי והרמטכ”ל אמנון ליפקין שרק ביחד עם מופז אמרו לי תשמע אנחנו רוצים שתהיה ראש אמן ויש לך שבוע ימים להתארגן

זה ממש שינוי גדול

כן זה שינוי גדול זה ללא ספק זה אם דיברתי קודם על הכוונת של הטנק מול הכוונת של האוכלוסייה האזרחית אז כאן זה מהכוונת של הצבא לכוונת של המדינה אתה פתאום רואה את הדברים אתה פתאום רואה ראש הממשלה שלוש ארבע פעמים בשבוע וישיבות ממשלה וקבינט ווועדת חוץ וביטחון ואירועים מבצעים ואירועים שאי אפשר לדבר עליהם ומבצעים מיוחדים אז זה בהחלט חוויית חיים

 ואז עומד על הפרק אפשרות להיות רמטכ”ל

 כן אני מכיוון ששני תפקידי הלוף הראשונים שלי היו מפקד זרוע היבשה וראש אמן והערכתי שנתיים לפני סיום תפקיד ראש אמן שאני אסיים את זה פחות או יותר אחרי ארבע שנים ואני אהיה שש שנים אלוף אז הערכתי שאם אני לא אתמנה לרמטכ”ל בסיבוב הנוכחי אני ארצה לפרוש ואני רוצה להחזיק את ההגאים של מטוס הפרישה שלי בידיים שלי, לבחור את העיתוי לבחור את שדה התעופה ולצאת בצורה מנוהלת לא בצורה שפתאום לא קיבלת משהו ואתה יוצא זאת אומרת אני שנה שנתיים מראש נערכתי לרגע היציאה הזה

 כשהייתי ילד בן ארבעים שזה היה פחות או יותר תשע שנים לפני הפרישה אמרתי לרעייתי שבגיל חמישים אני אהיה או רמטכל או אזרח אמרתי למה הייתי צריך עוד שלוש שנים אמרתי לה תקשיבי עוד שלוש שנים אם בסוף זה לא מוביל אותי להיות רמטכ”ל זה שלוש שנים מבוזבזות בקריירה עסקית. אני רעב לעשות קריירה עסקית ואם אתה יוצא בגיל חמישים אתה יוצא מאוחר אם אתה יוצא בגיל 53-54 אתה כבר ממש מאוחר.

 אז בגיל ארבעים ותשע החלטתי לפרוש ופרשתי עם חיוך גדול מאוד על הפנים

למעשה היית בצומת של אחד פרישה ושתיים שינוי קריירה שזה שתי סוגיות שונות כי אנשים נכנסים למשבר בפרישה ואנשים לא יודעים לא יודעים איך להתארגן בשינוי קריירה אז אולי תספר לנו משהו על זה כן.

כן היו הרבה ציפיות לכל מיני אנשי צבא בכירים בדרגות האלה או איפה התפקיד המנכל הגדול המנכל של בזק טבע לא יודע מה כל מיני דברים כאלה

 אני כשחשבתי על הפרישה שלי אמרתי יש המון דברים שאני לא יודע אני יודע במה אני טוב אבל זה לא קשור לעולם העסקי אני לא יודע אם אני מבין את העולם הפיננסי אני לא יודע אם אני מבין את כל הנושא של מימון עסקים אני לא יודע מה זו חברה ציבורית איך מתנהלים בדוח ריבונים שני דוחות רבעוניים אתה לא בכיוון אז מראים לך את הדלת

אז אני רוצה ללכת למשהו שהוא צנוע בתפקיד הראשון משהו שהוא צנוע אני מקציב לו שלוש שנים ובתפקיד הצנוע הזה אני אחליט מה אני רוצה לעשות אחרי שלוש שנים כשאני אהיה גדול ולכן הטייסים עושים תנועות כאלה אז אתה מסיים את הקריירה הצבאית שלך פחות או יותר כאן אבל אני האמנתי שאתה צריך לרדת ללמוד לאסוף כוח ואז לטפס אם אתה טוב, הוא עושה צמתים הוא בנה בניתי מפת דרכים

 אסטרטגיה כן שזה מעניין כי יש טענות בתקופתנו שאי אפשר לתכנן כי העולם כל כך משתנה אני מאוד מתחברת לכיוון של תכנון ואסטרטגיה אז מה אתה אומר נגיד לאנשים ששואלים אותך היום לתכנן את הצעדים הבאים או לזרום ולראות איך נכון בכל נקודת זמן

יש בדיחה שהיא גם נכונה לפעמים שאם אתה רוצה לספר לאלוהים בדיחה תספר לו לתוכניות שלך אבל זה לא אומר לא לתכנן אני חושב שכדאי לתכנן אבל לא לעשות תכנון שהוא קשוח אלא לעשות תכנון שהוא דינמי הוא יודע לקלוט שינויים והוא יודע לקבל הזדמנויות כי הרבה פעמים אתה מתכנן אני רוצה ללכת לחברה כזאת וכזאת ופתאום אתה מקבל טלפון מכיוון אחר

ואז תבדוק את הטלפון שקיבלת או את ההצעה שקיבלת תבדוק אם היא מתאימה לקווי המתאר שאתה רוצה ללכת בהם אז צריך להיות גם וגם לא רק תכנון ולהיות מרובה ולדבוק בתוכנית אלא כמו שאומרים בצבא דבקות במשימה לאור המטרה אז קודם כל תסתכל על המטרה ואז תתאים את עצמך

 אבל יש לך גם עוד מסר מה שאמרת שאתה לומד את הסביבה שבה אתה מתפקד אתה לא נכנס לא מוכן

לגמרי לגמרי אני טיפוס הוא פרפקציוניסט

ובמידה מסוימת זה גם נכות כי אתה כל הזמן רוצה לעשות את הדברים אתה רוצה לשים את הדברים מאוד מושלם ואתה לא רגיל להיות נבוך במקומות מסוימים ובטח לא ספיצ’לס

 אז כן ולכן את התפקיד הראשון שלקחתי בחברה שהיא בינונית מינוס שניהלתי אותה זה היה הגדרתי את זה כמדרגה ומרפסת מדרגה זה למתן את היציאה שלי החוצה ומרפסת זה לעמוד ובשלוש שנים האלה להסתכל ולראות מה אני רוצה לעשות שאני אהיה גדול ואכן לאחר מכן בחרתי בדרך מסוימת שהיא לא תפקיד אחד אלא שהיא סל של עיסוקים, להיות יושב ראש בשתי חברות להיות יועץ בשתי חברות להיות דירקטור בשתי חברות כל מיני סלים כזה שהוא כל הזמן השתנה הסל הזה אבל הוא למעשה מה שהוביל אותי עד היום

שאתה מסתכל קדימה ואתה מדבר על ההגה של המטוס ולא ההגה של הטנק וזה אולי מנבא את הדבר הבא שהגעת אליו שתספר לנו בעצם על השלב הבא בקריירה שלך

כן אז אני במסגרת צהל העיסוקים שלי שהוא כולל מספר תחומי עיסוק אני ב2016 התבקשתי על ידי קרן פימי שזה הפרייבט אקוויטי הכי גדול והכי מוצלח במדינה לעמוד כיושב ראש בחברה שנקראת תת טכנולוגיה TAT Technologies שהיא חברה שלמעשה עוסקת בעולם התעופה היא מייצרת חלקים היא מייצרת חלקים למטוסים מטוסים אזרחיים בעיקר אבל גם מטוסים צבאיים

 היא משפצת חלקים למטוסים היא משפצת מנועים גדולים מאוד מנועי APU זה נקרא מנועים אחוריים של המטוסים הגדולים היא משפצת קני נסה מה שמוכר בשם לנדי גירס משפצת להבים של מנועים ועושה עוד כל מיני דברים כאלה ואחרים וביחד איתי חודשיים לפניי נכנס גם מנכ”ל חדש וביחד החלטנו זאת אומרת התחלנו להוביל את החברה לכיוונים לכיוונים שבדרך היו הרבה סיבובים ועיכולים ב-2016 כשנכנסנו ראינו שהחברה שיש לה פוטנציאל הרבה יותר גדול ממה שחשבנו ב-2017 הצלחנו להעלות את החברה לביצועים הרבה יותר טובים מ-2016 וב-2018 חטפנו מכה דרך בעיות תפעוליות וממש בעיות תפעוליות שמשכו אותנו כלפי מטה היינו צריכים לעשות תוכנית מה שנקרא ניהול משברים

את 2019 סיימנו פחות או יותר כמו 2017 זאת אומרת שהתאוששנו ו-2020 הייתה אמורה להיות שנת הקפיצה ואז תחילת 2020 סוף 2019 הגיעה הקורונה

והקורונה הביאה לנו למעשה את האתגר או את המשבר הכי גדול כי בגדול עולם התעופה הושבת

מה משפצים כשלא טסים בדיוק

 בדיוק אם אתה לא נוסע באוטו אז הוא לא מגיע למוסך לתיקון אז אנחנו הסתכלנו מה קורה בשוק וראינו ככה שרוב חברות התעופה שהם הלקוחות העיקריים שלנו וגם רוב המתחרים שהם מתעסקים בנושא של ייצור חלקים ושיפוץ חלקים הם למעשה נכנסים לבונקר, נכנסים לבונקר זה מטאפורי אבל למעשה הם מצמצמים הוצאות, הם מפטרים עובדים, הם רעבים למזומנים בשביל לשלם את כל מה שצריך לשלם כי הכנסות יורדות בצורה דרסטית ולמעשה אני ממשיך את המטאפורה הם נמצאים בבונקר עד שהגשם עד שתבוא, היונה תבשר שהמבול יחל.

 אנחנו אנחנו הסתכלנו על זה אחרת ואת הזכות של היזמות לזה אני נותן למנכל ובאנו ביחד חשבנו והקו היה בוא נהפוך את הלימון ללימונדה אבל

 אבל זה המנכל והדירקטוריון ברור

ברור המנכל המנכל ואני עובדים צמוד צמוד והדירקטוריון כמובן ופימי שיש לה מה שנקרא אינפוט מכריע ומשפיע

אבל למעשה הלכנו על קו והמלצנו לדירקטוריון ולבעלי השליטה שלמעשה במקום להיות בבונקר בוא נטפל גם בבעיות שרצינו לטפל בהן אבל אי אפשר לטפל בהן כשאתה בתעסוקה מלאה וגם לנסות לעשות שינויים ולנצל הזדמנויות שקיימות בתוך המשבר ואני אתן דוגמה, אנחנו, היו לנו ארבעה מפעלים שניים בארצות הברית שתי חברות בת בארצות הברית אחת בצפון קרוליינה אחת אוקלהומה שתיים בישראל אחת ליד גדרה ואחת בקריית גת

 וכל החברות האלה היו חברות עצמאיות היה להן שיווק היה להם כספים היה להם HR היה להם את כל הדברים האחרים והנהלה הייתה רזה מאוד ופחות משפיעה אז אחד השינויים שעשינו שיזמנו זה לנסות לשנות את המבנה קודם כל למזג את שתי החברות הישראליות לחברה אחת לחסוך עלויות ולהתייעל

 דבר שני להפוך את החברות העצמאיות למפעלי ייצור ולמעשה את כל החלק העסקי להעביר להנהלה מרכזית מכיוון שרוב העסקים שלנו נמצאים בצפון אמריקה וקצת במזרח ובאירופה אבל פחות בישראל אז גם בנינו שלוחה קדמית של ההנהלה שלמעשה הפכה להיות השלוחה העיקרית של ההנהלה כולל אנשים ישראלים שיישמו תפקידם אז גייסנו אמריקאים, בנינו יכולות Go-to-market יכולות שיווק ומכירות מרכזיות מאוד אפקטיביות לקחנו את אותם מפעלים והגדרנו להם משימות שהן ברמה הטיפולית והתאמנו את ההנהלות בצורה כזאת ואחרת אז זה כן, היה לנו מפעל ליד גדרה ומפעל אוקלהומה שהתעסקו באותו תחום במחליפי חום

 ואמרנו חבל ששני מפעלים יעסקו בזה וחלק מהרי ארגון אנחנו פשוט העברנו את רוב היכולות שהיו במחליפי חום בישראל העברנו אותם לארצות הברית שזה תהליך מאוד מורכב מאוד ארוך כולל העברת ציוד כולל העברת ידע כולל הכשרת אנשים וכדומה כדי שיהיה מקום אחד שהוא מומחה בתחום הזה שנקרא מחליפי חום הדבר השני זה שאנחנו מפינו בשוק

 יש הזדמנויות כי לדוגמה חברת הניויל שהיא אחת מענקיות עולם התעופה היא לא מייצרת מטוסים אבל היא מייצרת את כל מה שנמצא במטוסים מנועים אביזרים כל מיני מערכות כאלה ואחרות ואנחנו עושים אנחנו מורשים מוסמכים על ידי הניל לתקן את מנועי שזה המנוע הגדול האחורי במטוס זה מנוע גדול הוא יותר גדול מהשולחן הזה

ואנחנו ראינו שהם רעבים למזומנים ואז נכנסנו איתם לסדרה של שלושה הסכמים אסטרטגיים שלמעשה מקבעים הסכם שעשר שנים קדימה

זאת אומרת ראיתם את ההסכם אחרי הקורונה?

ראינו ראינו שאם אנחנו באים אליהם בגישה מסוימת כזאת ואחרת אנחנו יכולים להשיג א’ הסכמים ארוכי טווח בהסכם ארוך טווח כזה אתה מקבל דוגמה מחירים לחלפים שהמתחרים שלך שהם לא מוסמכים ואני לא יקבלו אז אתה מייצר לעצמך יתרון תחרותי כזה ואחר ראינו שתחת אותו רעב למזומנים הם נכונים להכשיר אותנו ולהסמיך אותנו לעשות שיפוצים למנועים שעד היום הם החזיקו רק אצלם כי זה היה ברדן באטר שלהם כמו נגיד מנועים של מטוסי ה-737 או אבאס 319 שזה מעל עשרים אלף מטוסים כאלה טסים בעולם

 חיזקתם את שיתוף הפעולה ביניכם

חיזקנו את שיתוף הפעולה אבל הרחבנו אותו פתחנו עוד ותחום נוסף זה שהם עסקו באספקת מנועי מנועים כליסינג ללקוחות שלהם כשהמנועים היו בשיפוץ אז אנחנו קנינו מהם את הקו של הליסינג וזה הפך להיות מרכז הרווח הכי רווחי שקיים היום בכל קבוצת פשוט קנינו מהם נתנו להם עדיפות כשהם צריכים מנועים אבל למעשה אנחנו מזכירים את המנועים האלה לכל מטוס כי עבור חברת התעופה אם המטוס עומד או שהמטוס מקבל מנוע זה הבדלים עצומים

אבל תגיד לי רגע עוד שאלה כאן בתוך הסחר הזה שאתה מדבר תהליכים כאלה גדולים

לא חלק מהמנהלים הדירקטוריון אמרו מה אתם עושים

לא, ברור זה תהליך, התהליך עצמו אני מקצר את זה כי התהליך עצמו הוא קודם כל הרעיון הסקיצה הסקיצה לאחר מכן אתה עושה טופ לבל דיזיין דיזיין אתה יורד לדיטל דיזיין אתה עושה את התכנון הפרטני מנוהל אתה מביא מביא את זה קודם כל לדיון אקזקוטיבי עם האקזקיוטיב הכולל עם נציגים של בעלי השליטה

אתה דן בזה אתה מסתכל יש על זה מחירים כי אנחנו היינו בפתיחת הקורונה בתחילת הקורונה עם מטרה חיובית של עשרים מיליון דולר וכדי לעשות את המהלך הזה היינו צריכים לקחת מימון של כמה עשרות מיליוני דולרים אז זאת החלטה מאוד מורכבת וכמובן הצגנו אותה יותר מפעם אחת כולל הצגנו אותה בדירקטוריון כולל היו עליה דיונים מאוד מהותיים אבל בסיכומו של דבר קיבלנו את הבלסינג קיבלנו את הגולד

זה היה תהליך לא קצר הוא היה יותר ארוך משציפינו הוא היה גם יותר יקר מי שצפינו אבל הקורונה קורונה הייתה מספיק מספיק ארוכה כדי שאנחנו נסיים את זה לפני שהשוק יתאושש

וזה הוכיח את עצמו

זה הוכיח את עצמו אם אני מסתכל החברה היא חברה ציבורית היא נסחרת גם בנסדק וגם בתל אביב ואנחנו רואים את המחזור זאת אומרת אנחנו בתקופת הקורונה היינו בסביבות שבעים מיליון דולר מכירות היום אנחנו באזור ה-160 מיליון דולר מכירות המניה שלנו בתחילת הקורונה בתחילת 2020 הייתה חמישה דולר נסדק היום היא של 32 דולר שזה בערך 640-650 אחוז רק בשנתיים האחרונות קפיצה משמעותית, כי ראינו ב-2021-2022  זה היה השנה של הביצועים אז המנייה עלתה בצורה מאוד מתונה אבל 2023-2024 שם הבוננזות הגיעו וחתמנו הסכמים חדשים החלטנו להתמקד נגיד היו לנו עשרות רבות של לקוחות שחלקם גדולים וחלקם קטנים והחלטנו להתמקד זה דרך אגב אינפוט שהגיע מפימי

אינפוט מאוד זה תנסו להתמקד בלקוחות שהם חמישה מיליון דולר ומעלה ברמה של ההכנסה השנתית ובאמת כיוונו את צוות המכירות בצורה כזאת שיותר ויותר ויותר לקוחות כאלה כי עם לקוחות כאלה אתה יכול לעשות גם פולו-אפסל וכל מיני דברים כאלה

 אבל אני רוצה לחזור לשנת הקורונה כי שם למעשה אתם קיבלתם החלטות שהן פורצות דרך במובן מול השוק

 איך מי מי החליט את זה ואיך החלטתם ואיך ניהלתם את זה ואיך שכנעתם את כל הסביבה ללכת איתכם ולא נכנסתם את יודע כמו כולם למגננה אתם ראיתם במשבר איזשהו פתח להזדמנות שאחרת בתנאי עבודה רגילים לא יכולתם לעשות זה אני מניחה שלא יכולתם לעשות

 התהליך הוא כזה שבסוף ההנהלה זאת אומרת מנכל סמנכל הכספים עוד סמנכל

סמנכל הכספים לא הורד, סמנכל הכספים הוא חלק מהצוות ויש סמנכלי כספים שרק שומרים על הקופה ויש כאלה שגם מפתחים עסקים אז יש צוות שלם שישב ולאט לאט בנה את הרעיון והפך אותו לתוכנית

 על התוכנית הזאת עשינו לא מעט ניתוחי רגישות ניתוחי רגישות זה מה שנקרא מקרים ותגובות והיה ואם זה לא יצליח ואם זה כן יצליח ומה יקרה אם תהיה סטייה בעלויות ברמה כזאת או ברמה אחרת סיכונים הזדמנויות השתמשנו הרבה בניסיון של פימי בשיחות איתם שיש להם ניסיון של מעל תשעים חברות שהם היו מושקעים בהם ועדיין מושקעים בחלק מהם

 והייתה הפריה מאוד מעניינת גם הדירקטורים שלנו הם דירקטורים שחלקם עם ניסיון עסקי משמעותי ובסיכומו של דבר זה היה לא רצנו עם ראש ראש בקיר לא רצינו כדי לסגור את ההחלטות אני חושב שתהליך ההחלטה היה מעל חצי שנה אולי אפילו כן מעל חצי שנה ומאוד פורה

פורה נראה נכון טלי אמרה אסטרטגיה

אני חושבת שכבר אז למרות שהיום אנחנו מסתכלים על זה בפרספקטיבה אחורה אז יותר קל לנו אבל אני חושבת שכבר בתחילת הקורונה היה ברור שיום אחד זה ייגמר

 אז השאלה אם להיכנס לקיבעון שזה אומר בעצם ללכת אחורה או לעשות מעשה ולהתקדם אני חושבת שזה המסר היפה בסיפור הזה של לקחתם החלטה אמיצה שבעצם לנצל את התקופה הזאת כדי לשפר את המצב בדרך הכי טובה שהמצב מאפשר

 וגם יש כאן לקיחת סיכון מסוים אבל סיכון מנוהל זאת אומרת הקשבתם שעשיתם סיורי מוחות לאט לאט לא בקפיצות והתקדמתם והייתם קשובים ועוד המשכתם הלאה

אני תמיד השתמשתי אני עדיין משתמש בסיטואציות אחרות אבל גם בתהליך הזה השתמשתי בקו המאוד מאוד דק שמבחין בין סיכון מחושב לחישוב מסוכן סיכון מחושב אנחנו עושים כל יום

 לא כולם עושים אבל אתם עושים

 כן אבל אפילו בשביל להגיע לכאן בזמן לשיחה הזאת אתה מחשב את הדרך ואתה זה ואתה אומר לוקח סיכון שאם אתה לוקח חישוב מסוכן זה הימור ואני חושב שכאן דווקא זה שאנחנו החברה חונה במעטפת של פימי עם הניסיון האדיר של פימי ושפימי לא ממהרים לאשר כל דבר שחברות ההנהלות מציעות כלפי מעלה

 אני חושב שזה עזר לנו ברגע שעברנו גם את המסרק המאוד קפדני ומאוד יסודי של הנהלת פימי אז זה עזר לנו מאוד להרגיש שאנחנו בכיוון נכון

אז אני רוצה להגיד משהו על מנהלים הרבה פעמים

 בניסיון גם יש כאלה שחושבים שהם יודעים הכל כי הם הכי חכמים ויש כאלה שמאוד מתייעצים ושומעים ומקבלים החלטות בסוף לבד אתה חייב לקבל את ההחלטות אבל הקשיב הפתיחות שלכם הנכונות לשמוע דעות ולהתנהל זה דבר מאוד מאוד חשוב משהו בצניעות שדיברת עליה בתחילת השיחה

 אני חושבת שמנהל צנוע הוא כזה שמבין שהוא לא יודע הכל והוא מתייעץ צד שני

שני קשוב ובסוף לקבל החלטות זה לא סותר אומץ

לא נכון אני חושב שמצד אחד זה נכון הצניעות מצד שני

הרבה פעמים כשאתה מציג משהו שהוא חדש והוא טיפה out of the box אז אתה מקבל בהתחלה אתה מקבל כאילו בלמים אבל חלק אני חושב מהתבונה שלנו הייתה אוקיי זה הבלם של השמיעה הראשונה גם לא כל שיר אתה אוהב בשמיעה הראשונה אבל בוא ננסה לקחת את זה ולהסביר את זה בצורה יותר עמוקה יש לנו זמן אנחנו לא עובדים עם סטופר אנחנו עובדים לוח שנה ולאט לאט בתהליך הרבה יותר מסודר הצלחנו גם לפרק חלק מהבלמים האלה ולהפוך אותם למרכיבי תמיכה למנופי תמיכה ולא למעצורים

 אז אני אגיד משהו בעולם הסטארט-אפים אפילו כשבא סטארט-אפ לחפש משקיע אז תמיד אנחנו אומרים לו

תספר גם על הסכנות והאם אתה יודע להערך אלהם לא תמיד אתה נערך עד הסוף אבל אתה מודע להם זה לא שאתה לא מכיר את הסביבה ואתם כאן אני מניחה שאתם כבר קורונה הייתה מול העיניים ידעתם לא ידעתם עד כמה אבל נערכתם לכל המצבים

כן בסטארט-אפים זה יותר קל מכיוון שאם אתה לא תספר למשקיע על הסיכונים שאתה רואה אז הוא יגיד לך מה הסיכונים שאתה משקיע מקצועי

 זה נכון אבל לא אבל האמירה היא שאתה מודע לסיכונים אתה לא נכנס בלי להכיר אותם אתה נכנס לשדה הזה עם הכירות של הסביבה

 לגמרי ללא ספק היו גם סיכונים הסיכונים מופו

 בסיכומו של דבר אני חושב שהתוצאה לא לעשות כלום זה סיכון אני חושב שהמשקיעים בחברת תת טכנולוגיות מאוד מאוד מאושרים בימים אלה

אין ספק

אפרופו ימים אלה מעניין אותי אני לא יודעת מה מותר להגיד אבל בהסתכלות קדימה זאת אומרת עברנו את הקורונה מן הסתם המשבר הבא

לפתחנו אני חושבת שאפשר לשאר על כל מיני כיוונים אז יש איזה דברים שאתה יכול לספר לנו על מגמות שאתה ככה רואה ומסמן או חשיבה לגבי המשברים שאנחנו חווים עכשיו יש הרבה דברים שקורים גם במדינת ישראל וגם בעולם איך נערכים לזה בימים אלו?

תראי בלי קשר ספציפי לחברה הספציפית הזאת אני חושב שגם כתוצאה מהמלחמה שאנחנו עוברים אותה גם כתוצאה ממה שקורה באוקראינה כבר אפילו יותר ארוך ממלחמת חרבות ברזל יש איזה הייפ גבוה מאוד בתחום של תעשיות הביטחון

מאוד גבוה בחלק הישראלי זה חד משמעי זאת אומרת תקציב הביטחון יגדל חלק מהתעשיות הביטחוניות תפרחנה אני חושב שאחרי הכישלון של השבעה באוקטובר העולם רואה את ההצלחות הצבאיות הבלתי רגילות שהיו אפילו בלחימה הפשוטה בין הרחובות והסמטאות ברצועת עזה ובטח בלבנון עם הסיכולים הממוקדים וכל המבצעי כפת ראשו

וחלק מהלקוחות הבינלאומיים מאוד ירצו לראות how to make money out of fit זאת אומרת חלק מהם יבואו וירצו לראות אולי יש כאן אצל הישראלים הממזרים האלה שידעו להתאושש מדבר כזה משפיל וידעו לעשות דברים, אני מדבר עם גנרלים אמריקאים חלק מהם גם כותבים הם אומרים שהצורה שבה צהל נלחם בלחימה הקרקעית המשולבת הזאת משולבת עם כולם עם האוויר ועם המודיעין ועם החיר ושריון והנדסה בצורה שאני לא חוויתי מימיי כשהייתי בצבא זה משהו שהצבאות המתקדמים בעולם יצטרכו ללמוד עוד הרבה שנים אז יש כאן איזושהי הזדמנות לתעשייה הביטחונית בתחום שבו החברה שלנו משחקת בתחום התעופתי אז חלק מזה זה מטוסים צבאיים אבל זה החלק הקטן בחברה אני חושב שאנחנו צריכים להסתכל בעיקר על לאן הולך העולם הטכנולוגיות החדשות לדוגמה הייצור בהתפסת תלת מימד במקום ייצור במתכות לדוגמה יכול להיות שייכנסו כלי טייס בלתי מאוישים כאלה ואחרים שהם יהיו כמו מוניות מעופפות אז אתה צריך לראות האם יש לך משהו לתרום לדברים האלה יכול להיות שאתה יכול לייצר חלקים מסוימים שכן יכולים להיכנס גם על פלטפורמות קטנות ולא על פלטפורמות גדולות אז יש לנו צוות מחקר ופיתוח מרכזי שיושב בצפון קרוליינה ושוקט ומנסה לראות מגמות ומנסה לראות המגמה עצמה היא לא הדבר הכי חשוב חשוב איך אנחנו יכולים להשתלב במגמה הזאת איפה איפה הזדמנות הזדמנויות כן

מה אתה יכול להגיד? טיפים לאנשים ששומעים אותנו עכשיו כשיש משבר מה עושים

יש איזה משפט שאני בטח לא אגיד אותו נכון אבל בחיים אל תפספס משבר שיש בו הזדמנויות זאת אומרת אל תייצר את המשבר אבל אין משבר שאין בו הזדמנות זאת אומרת משבר זה משהו שכדאי לצאת ממנו למשבר יש דינמיקה משברית יש אנרגיה מסוימת שאתה תשקיע בה האם תשקיע רק כדי לפתור את המשבר או שתשקיע באותה אנרגיה באותו סיבוב לימד אותי פעם פרופסור באוניברסיטת חיפה בניהול משברים אז הוא אומר אפילו לפעמים תכניס עוד מרכיבים שיכול להיות שיופיעו בעוד חצי שנה ויצרו מחדש את הדינמיקה המשברית תכניס אותם וואנס יש לך דינמיקה משברית ותנסה לטפל במספר משברים יכול להיות שיש טרייד אוף ביניהם ויכול להיות שתצליח לייצר הזדמנויות בתוך העסק הזה אז לא לחשוש ממשברים צריך מצד אחד לנהל אותם במישור ההגנתי

ומצד שני צריך להסתכל במישור ההתקפי

 מעולה יופי המון תודות אני חושבת שזה פודקאסט עם המון תובנות באמת תודה רבה תודה