איך מתנהלים מול עובד שנמנע מחזרה למשרד מחשש להידבק בקורונה? מה אפשר לעשות כדי לעודד את דור ה-Z התזזיתי, שנולד עם סמארטפון ביד, להישאר לאורך זמן במשרה? וכמה יעלה לארגון להפסיד אותו אם יחליט לעזוב? איך להוביל את הארגון ועובדיו קדימה אל עולם חדש שבו שינויים כלכליים, תהליכי דיגיטציה וגלובליזציה הם חלק מרכזי בסביבת העבודה?
מי שיעמוד בקו החזית ויהא עליו לגבש מענה לכל אלה הוא מנהל משאבי האנוש. אם בעבר האחריות של מנהל משאבי האנוש הייתה מתוחמת בעיקר לתהליכי קליטה, מיון ורווחה של עובדים, היום התפקיד כולל הובלה וקידום של החברה לתהליכים חדשים על ידי הטמעה של ידע וטכנולוגיה הנדרשים כדי להסתגל לשינויים בסביבת העבודה המסורתית.
משבר הקורונה היווה קטליזטור משמעותי בתחום זה: אם עבודה מהבית נתפסה כאירוע חריג עד לפני כחודשיים, היום חברות שוקלות מחדש את הצורך להקצות מתחמי עבודה לחלק מהעובדים.
בחזרה לעתיד: מפירוק להרכבת החלקים מחדש באופן מוצלח יותר
המשבר הבריאותי העולמי אפשר לכולנו לקפוץ אל מנהרת הזמן ולהציץ בעתיד, במיוחד בכל הנוגע לעולם של ניהול משאבי אנוש. עם ירידתו לספסל של הקירוב האנושי הפיזי, עלתה אל המגרש הטכנולוגיה, כדי לשחק את התפקיד שנועד לה מזמן. כך, תהליכים שהיו אמורים להתרחש בעצלתיים, התממשו לנגד עינינו הנדהמות בתוך ימים ספורים.
חלק מהשינויים בלתי ניתנים לביטול: כאשר מעסיק מגלה שעובד יכול להיות פרודוקטיבי גם כשהוא עובד מהבית, כאשר ארגון מגלה שאין צורך לצאת מהמשרד לפגישות פנים אל פנים ואפשר לעשות אותן בזום, קשה יהיה לחזור לשגרה הרגילה. מטבע הדברים, השינויים באופי העבודה מציפים גם אתגרים חדשים, הן לעובדים והן למקום העבודה. על התפקיד הדרמטי של הסתגלות לעולם חדש על הזדמנויות ואתגריו, תוך הרכבה מחדש של החלקים שהתפזרו במהלך המשבר, יהיו אחראים מנהלי משאבי האנוש בארגון. הינה כמה נושאים שיצופו בזמן הקרוב לטיפול מנהלי משאבי האנוש.
זמינות טכנולוגית: הצבת גבולות חברה מול העובד
בעקבות המעבר לעבודה מהבית, הגבול הדק בין שעות עבודה ושעות פנויות טושטש עוד יותר. הטכנולוגיה מקשה על העמדת גבולות בין חיים אישיים לעבודה, והלחץ להיות זמינים טכנולוגית בכל רגע עלול לפגוע באיכות החיים של העובדים ובסופו של דבר בארגון. לכן נדרש מנהל משאבי אנוש להצבת גבולות חדשים מרחוק, בכל הנוגע להקפדה על שעות סבירות לעריכת שיחות זום ולציפיות ברורות שלא לקבל מענה מהעובד בכל שעה, גם אם מדובר במייל או ווטסאפ חשובים. נכון, הצבת הגבולות יכולה להיעשות גם על ידי העובד. סקר שנערך בחברת כוח האדם האמריקאית גלאסדור ב- 2017 הראה כי 87% מהעובדים כיום מצפים מהמעסיק לתמוך בהם בשמירה על איזון בין בית לעבודה וכי יש לתת לכך מענה.
גיוס עובדים בעידן הטכנולוגי: חייבים להתקדם 
נכון להיום, 63% מהארגונים עדיין מגייסים עובדים על ידי לוחות עבודה מהסוג הישן ושימוש באתר החברה, ומשאירים את הרשתות החברתיות מאחור.
העידן הדיגיטלי, שצף בכל כוחו מאז החל משבר הקורונה, מאלץ ארגונים לחשב את דרכם מחדש גם בתחום של גיוס וקליטת עובדים. למעשה, שיטות המיון והקליטה שדרכן יגייסו מנהלי משאבי אנוש עובדים מעתה והלאה יידרשו להיות בחוד החנית הטכנולוגית, כולל ראיונות בסביבות עבודה וירטואליות, שימוש בשיחות וידיאו ובכלי מיון דיגיטליים וסקירת עומק של רשתות חברתיות.
שירות ומענה מהיר בתוך תהליך הגיוס גם הם גורמים חדשים במשוואה. כך, למשל, לפי מחקר של חברת ניתוח הנתונים האמריקאית דיגיטייט שנערך בשנת 2018, 40% מהמועסקים החדשים סבורים שלקח זמן רב מדי לקבל תשובות בנוגע לתהליך הגיוס ממחלקת משאבי אנוש. בעידן הטכנולוגי שמאפשר תהליכי מיון חכמים ומהירים, מנהל משאבי אנוש שיתמהמה עם קבלת ההחלטות שלו עלול להפסיד מועמדים מתאימים שיכולים ביום אחד להספיק לשוחח עם מעסיקים פוטנציאליים ברשת, להתמודד על משרות נוספות ולהתקדם עם חברות אחרות. לזמן יש משקל גדול יותר כשהעולם מהיר יותר.
ניהול משאבי אנוש: גם תהליך הקליטה חשוב 
גם לאחר שגויס העובד המתאים ביותר לתפקיד, יש לקולטו היטב. תהליך הקליטה הוא דריסת הרגל הראשונה של העובד בארגון, והחוויה הזו עתידה להשפיע על המשך ההכשרה שלו. גם כאן חי השוק בקיפאון שהופשר לאחר הקורונה: לפי מחקר שערכה חברת אורבנבאונד ב-2018 נראה כי 10% מהחברות לא עדכנו כלל את תהליכי קליטת העובדים שלהן בשלוש השנים שקדמו למחקר וברור שמצב זה עתיד להשתנות.
מהי הדרך האפקטיבית לקליטת עובד? כאן עדיין הגורם האנושי מנצח: לפי מחקר של חברת HCI שנערך ב-2016, 87% מהארגונים שמצמידים לעובד החדש חונך או מנטור בתהליך הקליטה סבורים שזו הדרך האפקטיבית להטמעת ערכי הארגון, בעוד 52% מהעובדים שזכו לתמיכה מהסוג הזה הוכיחו בפועל מעורבות רבה יותר בחברה לאורך זמן, דבר שהוביל לתוצאות עסקיות טובות יותר בארגון.
עובדים מדור Z, אלה שנולדו בסוף שנות התשעים, מצפים היום שהארגון שבו הם מועסקים יענה על שני צרכים כמעט מנוגדים בתהליך הקליטה: מצד אחד, הדור הזה מצפה לשמירה אדוקה על חייו הפרטיים תוך יכולת לעבוד מכל מקום שהטכנולוגיה מאפשרת, וללא פיקוח אנושי. מנגד, הם מציפים צורך בקבלת הכוונה ומנטורינג ישיר מהמנהלים שלהם.
סקר של חברת אנבורדר (Enboarder) שנערך ב-2019 ובדק שביעות רצון של עובדים חדשים, הראה כי 72% מכלל העובדים בחברה הודו שהדבר החשוב ביותר עבורם, ושהיה חסר בקליטה, הוא זמן אישי עם המנהל הישיר שלהם.
האיזון בין הצרכים של דור ה-Y לעומת אלה של דור ה-Z הוא עוד תחום שחשוב שמנהלי משאבי אנוש יכירו.
המענה לאתגרים: יצירת תוכנית אישית עבור כל עובד
תוכנית אישית היא אסטרטגיה בתחום משאבי אנוש המתייחסת לדרך שבה החברה מגייסת ומנהלת את העובדים שלה. זוהי תוכנית הכשרה שנתפרת עבור העובד, על ידי בניית שעות עבודה גמישות המתאימות לו, לפי העדפותיו ואורח החיים האישי שלו, תוך מתן יעדים, מנטורינג ושיפור חוויית התעסוקה שלו. ההכנה של התוכנית אומנם עשויה לצרוך זמן רב ומשאבים, אך אלה יחזירו את השקעתם ויעלו במקביל את ערך החברה וההישגים שאליה תגיע.
מחקר מקיף על תוכנית לקליטת עובד חדש, שהתקיים בשנת 2020 בחברת הגיוס קלירקומפני (ClearCompany), הראה כי התוכנית העלתה בכ-25% את יכולת השמירה על עובדים חדשים, ונוסף על כך הראתה עלייה של 11% בביצועים של אותם עובדים. בסיס התוכנית נשען על גורמי המפתח להתפתחות בקריירה: מוביליות, יכולת תנועה בין תפקידים ועלייה בדרגות, ומנטורינג והדרכה לא רק בתהליך הקליטה אלא לאורך כל הדרך. כמו כן, התוכנית מאפשרת גישה לטכנולוגיות החדשות ביותר, לצד תרבות של פרגון ותמיכה שהשפיעו לטובה על ביצועי העובדים.
התוכנית האישית תוביל בסופו של דבר למעורבות עמוקה של העובד בתפקיד ובחברה, ולמשיכה של כישרונות חדשים, והכול תוך הפחתת עלויות והעלאת התוצאות העסקיות. באותו מחקר, שבו יושמה אסטרטגיית התוכנית האישית על ארגון המונה כ-10,000 עובדים, הוכח כי נחסכו 21 מיליון דולר בשלוש שנים, תוך הפחתה של 80% בימי מחלה ופציעה ועלייה של 64% בימי ההתייצבות לעבודה.
שמירת עובדים בחברה: האינטרס הברור של מקומות העבודה
סקר שהתפרסם בחברת קרונוס ב-2017 ובדק עמדות של מנהלי משאבי אנוש בכירים, מצא כי 87% ממומחים בתחום משאבי האנוש מחשיבים את הדאגה לשמירה על עובדים בחברה כגבוהה ביותר בסדר העדיפויות.
ממצאים אלה מיישרים קו עם מחקר שנערך ב 2016 בחברת גאלופ ולפיו 93% מעובדי דור ה-Y מעידים כי הם אלה שבחרו לעזוב את המעסיק בפעם האחרונה שהרגישו צורך להחליף משרה, ורק 7% מאלה שרצו לעזוב החליטו להישאר בארגון בתפקיד אחר.
סיכום: משאבי אנוש במהירות המחשבה
כפי שאפשר לראות מהמחקרים העדכניים בתחום, התחום של משאבי אנוש עובר תהפוכות מהירות בשנים האחרונות, ומצריך תגובות מהירות וחכמות של מנהלי משאבי אנוש.
זו הסיבה לכך שבמרכז האקדמי פרס אנחנו תמיד נמצאים עם אצבע על הדופק ומעדכנים את תוכנית הלימודים בהתאם להתפתחויות ולמחקרים החדשים. נוסף על כך, אנחנו שמים דגש על פרקטיקה, וזאת לא רק בתוכנית הלימודים עצמה, אלא גם במסלול "תואר פלוס" המאפשר לימודי תעודה במקביל ללימוד התואר. כך, למשל, אפשר לבחור במסלול "תואר פלוס" במיומנויות ניהול, תגמול וקידום עובדים, תכנון הון אנושי ושינוי ופיתוח ארגוני.
תוכנית הלימודים העדכנית, יחד עם הפרקטיקה, מאפשרות לסטודנטים לתואר ראשון בניהול משאבי אנוש שימוש בכלים הטובים ביותר להתמודדות עם אתגרי ניהול משאבי אנוש בשנים הקרובות.
